Delegieren reloaded

Viele Trendthemen beherrschen die Führungsdiskussion, allen voran das Thema Agilität. Dabei ist es ja nicht so,

Delegieren reloaded

Trendthemen
Viele Trendthemen beherrschen die Führungsdiskussion, allen voran das Thema Agilität. Dabei ist es ja nicht so, als wenn zu früheren Zeiten die Menschen nicht agil sein mussten.
Aber der aktuelle Hype ist verständlich, weil der Druck, schnell und qualitativ zu reagieren, enorm gestiegen ist.
Agilität in der modernen Führung bedeutet, MitarbeiterInnen dabei zu unterstützen, schnell und kreativ auf wechselnde Bedürfnisse von Kunden und Märkten einzugehen. Agiles Führen nutzt bestimmte Tools um die Zusammenarbeit zu verbessern. Zunehmende Vielschichtigkeit und Komplexität von Aufgaben und Rahmenbedingungen sollen besser gemeistert werden. Agiles Führen ist darüber hinaus eine Haltung, ein Mindset.

Blick in die Werkzeugkiste
Die Werkzeugkiste für Führungsinstrumente hält ein Tool bereit, das überhaupt nicht trendy ist und schon lange existiert, nämlich das Delegieren. Es ist ein gutes Instrument, mit dem man die erforderlichen Fähigkeiten für agiles Arbeiten auf beiden Seiten trainieren und direkt in seinen Führungsalltag integrieren kann. Es ist ein stark motivierendes Führungsinstrument, das aber vergleichsweise wenig genutzt oder falsch eingesetzt wird. Dabei gewinnt es im Zuge der steigenden Anforderungen an Agilität, Qualifikationen und zunehmenden Autonomiebedürfnissen der Mitarbeiter mehr und mehr an Bedeutung.

Motivieren Sie durch Delegation
Delegation hat eine starke motivationale Komponente, weil sie überwiegend in einem ganzheitlichen Sinn gebraucht wird. Über die reine Tätigkeitszuweisung hinausgehend umfasst sie auch das befristete oder unbefristete Übertragen umfangreicherer Entscheidungs- oder Handlungsbefugnisse aus dem Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich einer Führungskraft auf nachgeordnete Mitarbeiter und Teams. In diesem Sinn gehandhabt, dokumentiert sich darin ein demokratisch-kooperatives Führungsverständnis mit einem positiven Menschenbild, klarer Stärkenorientierung sowie einem unmissverständlichem Zugang zum gegenseitigen Vertrauen.

Was hat die Führungskraft davon?

  • Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben
  • Improvisationsvermögen der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen
  • Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen
  • Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotenzialen von Mitarbeitern
  • Effizienzsteigerung des Teams/Bereiches/Unternehmens, da das Wissen und die Erfahrung vieler Mitarbeiter genutzt werden


Was haben die Mitarbeiter davon?

  • Erwerb neuer Fähigkeiten durch gesammelte Erfahrungen, verbesserte Aufstiegschancen
  • Chancen für motivierende persönliche Erfolgserlebnisse
  • Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft
  • Entwickeln von Selbstständigkeit, Selbstbewusstsein, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit
  • Mehr Kompetenz- und Handlungsverantwortung


Eine so gehandhabte Delegation fördert die Mitarbeiterinnen darin, ihren Verantwortungsbereich kreativ und eigenständig  zu nutzen. Es erhöht nicht nur den eigenen Handlungsspielraum und die Möglichkeiten zur Selbstentfaltung, sondern durch die Sichtweisen der MitarbeiterInnen erweitern sich auch die Handlungsmöglichkeiten des gesamten Teams, Bereichs, Unternehmens.

Umsetzung im Führungsalltag
Was muss ich für die Umsetzung im Führungsalltag berücksichtigen?
„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen – und genug Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“ Theodore Roosevelt
Zwei Dinge sind also wichtig: Erstens, den für die Aufgabe geeigneten Mitarbeiter finden und zweitens, die Umsetzung des Vorhabens diesem zu überlassen.
D. h. erfolgreiches Delegieren ist nicht mal eben mit einem Fingerschnipp getan. Also nicht  „Mach mal eben“ oder Du kannst das schon“ – sondern es erfordert eine intensive und aufmerksame Mitarbeiterbegleitung. Auch eine Reflektion des eigenen Führungsverständnisses, der Führungsrolle  und der eigenen Aufgaben ist notwendig (Mindset und Haltung).

Für die Umsetzung gilt:

  • Gründliche Vorbereitung
  • Das Delegationsgespräch
  • Der Delegationsprozess, der im Gespräch vereinbart wird

Für die direkte Umsetzung des Delegationsprozesses gibt es eine geeignete Kurzformel, die man wie einen Leitfaden nutzen kann.

Die 6 W’s – richtig delegieren


Was?            
Zielbeschreibung, Schwierigkeitsgrad

  • Was genau sind die Aufgaben und Hauptziele?
  • Auf eventuelle Widerstände und Risiken hinweisen.

Wer?            
Kompetenzen, Stärken

  • Welche Mitarbeiterstärken sind vorhanden?
  • Kann der/die Mitarbeiter/in durch die Aufgabe neue Kompetenzen erlangen?

Wozu?    
Zweck, Übergeordnetes Ziel, Umfeld

  • Delegationsgrund und Anlass deutlich machen.
  • Beiderseitigen Delegationsnutzen darlegen.

Wie?            
Durchführung, Feedback

  • Ergebniskontrollen vereinbaren und Zwischenfeedbacks geben
  • Kontrollabstände gemeinsam vereinbaren und variieren

Womit?        
Arbeitsmittel, Ressourcen

  • Unterschrifts-, Ausgaben-, und Zugangsberechtigungen klären.
  • Verfügbare Ressourcen und Informationsquellen nennen.

Wann?        
Beginn, Fertigstellung, Priorität

  • Zeitrahmen und Dokumentation festlegen


Probieren Sie es aus. Erfolgreiche Delegationsgespräche!








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